1992年前后，國內電信市場改革，大型電信運營商走上歷史舞臺。

當時華為創始人任正非估計不足，認為中國電話普及率在2000年之前，不會超過6%。因此放棄研發更先進的數字程控交換機，而選擇研發“過度產品”局用交換機。

然而這次任正非嚴重預判錯誤。僅過1年，國內電話普及率已超6%，國際巨頭的數字程控交換機火速占領市場，華為人苦心研發出的局用交換機被市場無情拋棄。

錯誤已經發生，重新再與國際巨頭搶市場已無可能。隨后任正非大筆一揮宣布：農村包圍城市，局用交換機“下鄉”！

一、任正非的“投機取巧”

1991年，在華為“2號人物”鄭寶用的帶領下，華為技術研發部門開發出了具有獨立知識產權的HJD48系列產品，憑借HJD48，華為銷售額首次突破了1億元大關，這是華為成歷史上一個里程碑的時刻。

成功“活下來”的任正非當即決定，把掙來的錢拿去開發局用交換機。這是一個大膽又有些無奈的決定。

從1993年開始，整個國內電信市場，客戶對象變了、競爭對手變了、市場環境也變了。

1、客戶：

華為之前做的是小型用戶交換機，面對的對象是各種事業單位和企業機構，每個機構最多開1000個用戶，雖然單次成交量低，但客戶分布廣，利潤也很客觀。

1993年開始，中國市場電信設備采購統一歸屬各個電信公司，即電信局的上級單位。當時的電信公司主要有：中國移動、中國聯通、中國電信、中國網通。想要拿到他們的訂單需要打通各個地方分公司。雖然總體客戶數量不比企業客戶，但每一個分公司即代表了一個省、市的全部訂單，利潤遠超用戶交換機。局用交換機的開發對準的就是這樣的客戶。

2、競爭對手：

加入到局用交換機的“混戰”后，競爭對手各個如狼似虎。美國的AT&T、日本的NEC、法國的阿爾卡特、瑞典的愛立信、日本的富士通等。這些企業在90年代就有了幾十萬員工，年收入幾百億美金。以IBM為例，每年投入通信技術研發的資金是100億美元。而華為，100多個員工，營業收入剛剛突破1億人民幣。

在局用交換機“賽道”上，華為還沒競爭，便敗下陣來。

任正非講過一個故事：在北京冬天的一個晚上，華為銷售小伙苦等8個小時，終于等到了剛下飛機的客戶，剛介紹說：“我是華為的……”，便被某個電信巨頭“截胡”了。

任正非苦澀地說：我們怪不得客戶，華為在那個時候的確無人知曉。

3、市場環境：

90年代初，中國剛剛經歷經濟過熱，銀行開始緊縮銀根，貸款政策抓嚴，華為沒有充裕的資金用于新產品研發。

當時在任正非面前有兩個選擇：開發難度較低的局用交換機，和開發難度較高的數字程控交換機。

任正非認為，短時期內，市場不可能轉向數字化市場。1990年，中國固定電話普及率只有1.1%，在全球185個國家中排名113名，同時期的發達國家電話普及率為92%。到2000年，中國電話普及率也就最多上升至6%。于是這種情況下，任正非認為，研發局用交換機是最好的選擇，跟得上時代。而率先推進數字交換機的話，只會給發展中的地區帶來沉重的負擔。

然而這次，任正非預判錯了。

二、市場耍你沒商量

1992年初，開發局用交換機由鄭寶用總負責，徐文偉負責硬件、王文勝負責軟件。這三個人是華為研發主力軍，鄭寶用剛剛帶領團隊成功研發出HJD48系列產品；徐文偉是任正非從香港億利達挖過來的人才，在硬件研發上有國際化視野；王文勝則是剛從中國科技大學畢業的大學生，是個軟件開發天才。

華為研發人員此前開發過模擬空分用戶機，所以在開發局用交換機時，大家決定從熟悉的領域入手，先開發模擬空分局用機。華為的第一款局用交換機命名為JK1000，王文勝一人獨攬了JK1000所有前臺軟件，經過一年多的開發，JK1000在1993年年初開發成功，并在同年5月獲得了郵電部的入網證書。

局用交換機有了，入網證書也有了，就等全力進攻市場，大賣一場了。

同年5月，任正非親自主持召開市場經理會議，明確JK1000為市場營銷的唯一重點，各地辦事處主任必須親赴現場支持銷售工作。培訓中心也準備好了JK1000的營銷話術和宣傳海報，研發部也抽調人手配合銷售，聲勢浩大。

然而，中國固定電話的普及率并未如任正非預測的一樣，到2000年提升至6%。事實上，1993年初，國內電話普及率已經超過了6%了。

這意味著，局用交換機的技術被淘汰了，數字程控交換機將一騎絕塵。

數字交換機在性能、功用、成本上，都遠優于局用交換機。阿爾卡特、愛立信等公司聯合向電信局提出“通信網建設要一步到位”的方案。

任正非不甘心辛苦研發出來的交換機輕易被市場淘汰，隨即在刊物《華為人》上發表文章，宣傳“電信建設應該慢慢來，不能一蹴而就”的觀點。

但引領數字交換機的跨國巨頭并沒有給華為任何機會，如果有哪個電信負責人猶豫不決，跨國巨頭的銷售人員便會建議他去國外總部看一看。今天去美國的AT&T，明天去日本的富士通，后天去法國的阿爾卡特。當時《北京人在紐約》這部電視劇火遍中國，在出國的誘惑下，很多負責人都“就范”了。

這一招直接打中了華為的“七寸”，華為的JK1000只賣了200套，任正非百般無奈下想起了軍旅生涯曾學習過的“農村包圍城市”戰略，于是大筆一揮：JK1000“下鄉”。

三、結語

能抓住的市場不多，農村是最后的希望。老話說，福禍相依，任正非這次判斷對了。

“實力不夠，服務來湊”。從1993年年中開始，華為的裝機小分隊走遍大江南北，不管是塞外高原還，是邊陲小鎮，有訂單的地方就有華為分隊。

他們連年奔波，奔走于各個小村落，克服自身對于地域的水土不服，竭力為客戶解決問題，很多貧窮的村落第一次響起了電話鈴，贏得了用戶的信賴。

雖然JK1000最終沒能逃脫被淘汰的命運，但華為銷售的“下鄉”行動最大程度上挽回了損失，贏得了口碑。

而華為迫于無奈走上的“農村包圍城市”的道路，卻意外成為了華為有機會挑戰國際巨頭的“獨門絕技”。在未來華為走向國際市場的時候，任正非也是先選擇國際巨頭食之無味的“亞非拉”等經濟落后地區。

任正非曾反省JK1000的失敗：長久以來，在通信領域，華為沒有能夠借鑒的企業、技術。在成長過程中，無可避免地出現了對市場、戰略理解上的幼稚與缺陷。面對危機、滅頂之災，不是像《西游記》里的豬八戒分行李、打包走人。而是要上下齊心、臥薪嘗膽。

1993年，在通信制造領域，華為與阿爾卡特等公司規模相差200倍，如今，華為已成為世界第一。